近日，京东物流宣布已在全国范围内启动600多辆智能快递车的取件业务，成为业内首个大规模 “即取即送 “功能的无人车系统。 京东快递小哥收到邮寄订单后，可以通过电话联系用户，征得用户同意后，将订单部署在现有的智能快递车系统中收取。派件后，用户可通过京东快递的APP或小程序实时查看派送过程，确保安全快捷的配送服务。 以天津市西青区为例，京东物流目前在该区运营着 50 套智能车载系统，服务范围覆盖多个居民区和工业园区。通过与京东快递的高效合作，快递站点的配送效率得到了进一步提升。例如，京东快
递天津张沃津事业部可以让智能快递车自动驶入社区或停放在指定区域外，并根据用户的时间安排进行等候和取件。 智能快递车作为京东快递末端服务的有机补充，一方面可以帮助京东快递小哥应对高峰时期的快递单量，另一方面也可以通过提升效率派送小伙伴，大幅提升收入。 由于操作简单，快递服务容易上手。张沃镇运营部已常态化运营20余辆智能快递车，逐步形成了’一人一车’、’一车多向’、’货走人走’的工作模式。取送件效率提高了近一倍。 京东物流从2016年开始专注于智能快递车的研发和应用，实践证明，京东物流是第一家将自动驾驶技术应用到实际物流场景的企业。目前，智能快递车已升级到第五代，集成了最大载重200公里、续航100公里、高精度定位、融合传感、行为预测、仿真模拟、智能网联等10项核心技术。截至目前，京东物流已在全国 30 多个城市开展业务，拥有 600 多辆智能快递车。这些车辆不仅覆盖当地区域和商业街的快递服务，还与 Seven Fresh 等超市系统对接，为超市订单提供无人即时配送服务。 LatePost 还报道称，京东物流最近进行了新的重组，成立了四个独立的业务部门–供应链、快递、快运和国际业务。在此之前，销售、产品和运营等职能部门也有独立的部门来支持业务发展，但调整后，这些职能部门将整合为四个主要业务部门，无需与业务部门进行跨部门沟通，提高了协同效率。 京东物流还取消了原来分为七个大区的区域组织模式。今后，每个省都将是一个独立的业务单元，省负责人有更大的经营决策权、管理权和人事任免权，直接向总部相关业务单元负责人汇报。 此次调整后，大区一级将不复存在，隶属关系将变为总部–省–大区现场的汇报方式。从普通员工到京东物流首席执行官于睿的汇报级别也从四级降为三级。在此之前，京东物流在全国拥有 7 个地区分公司，运营着 1,500 多个仓库，员工超过 39 万人，其中现场员工超过 37 万人。京东物流的主要业务是为个人消费者和企业提供大件快运和中小件快递服务，同时为企业提供全面的供应链解决方案，包括业务咨询、库存优化、全国网络规划、仓储管理、运输和配送以及退换货服务。 京东物流上一次进行如此大规模的组织结构调整是在 2020 年，当时京东物流将组织结构升级为全国七大片区、八个前台办事处、七个中台办事处和后台办事处。 在 PX 集团内部管理层会议上，刘强东被问及京东物流未来面临的最大挑战是什么。时任 PX 集团首席执行官的刘强东回答了两点：一是 “大老板 “管理模式的落地，二是 PX 物流是否会因为跟不上技术发展而被抛弃。 ‘大Boss’管理模式是刘强东倡导的一种管理机制，京东集团自2019年初开始实施，旨在从集团层面向一线团队放权，让基层组织自主决策，充分发挥组织活力。2018年，这一机制 首先在庆东物流试行。 最初，为了让物流现场管理人员更好地熟悉’大当家’机制，华中大区负责人在走访华中四省时对他们说：” 今后，你们就像老板一样，工作做得越好，为公司创造的利润越多，分到的股份也就越多。”举个例子，如果一个广播站的月收入是 50 万元，那么站长的收入就会超过 1 万元。 但在当时，各省负责人还不能决定聘用人员或制定下线指
标，这些决定仍需由地区负责人敲定。现在，各省负责人拥有了更大的权力，提高了各省的管理效率和灵活性。京东官员表示，重组的目的是进一步落实集团的 “大老板 “结构。 据《晚点LatePost》报道，组织结构调整不包括裁员。 据一位京东物流员工称，由于地区总经理对各自业务部门没有足够的控制权，业务部门之间的协同效应以前很低。例如，负责仓库租赁和地址规划的人员没有过多考虑后续的仓库运营，导致后期运营成本增加。如果赋予地方管理人员运营决策权，这个问题就能迎刃而解。 京东首钢最近也进行了类似的组织调整，更换了负责人。普通员工的汇报级别也同样降低了一级。原来由事业部统一管理的事业群，也按照类别细分为具体的作战单元，类别负责人被赋予更多的决策自主权，包括人事任免权，以激发小作战单元员工的积极性。 去年年底，刘强东强势回归零售业务，实施 “低成本 “战略，并亲自主导了零售和物流业务的重组。这次重组是一次自上而下的组织改革和业务升级，或许也是对 “京东已经创业 20 年，未来 20 年如何保持竞争力 “这一问题的回应。
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