在快递行业，从快递品牌每年出台的政策可以看出，每个品牌的快递服务都有不同的经营策略和模式。
业务型快递品牌首推中通、顺丰、韵达等。快递品牌经营则排在圆通、申通、百世等品牌之后。
为什么要这样分类，原因很简单，业务类型会从价格竞争的趋势空间来考虑竞争，首保低0.3-0.8元，利润可以等额赚回，首保会压住竞争对手的竞争空间，政策空间被对手撬动一样 迫失去客户吸引力，比如快递品牌先降0.8元，其他品牌再降0.9元，相差0.1元如下。政策竞争形成的业务锁定，一样无法打动客户。
随后，政策后宅急送品牌的经营变得十分被动，只能从现有的存量和同行政策中寻找自己的政策空间来解决竞争空间和利润回收杠杆，被动把握时机，快速竞争推动经营型宅急送品牌的经营，市场上的 的基本盘品牌存量被撼动，因此即使是经营型宅配品牌，不仅要腾出竞争空间，还要把 市场份额的增长，而是对原有存量损失的回补。
下面就申通快递的管理做三点分享。
第一：钱柜客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客络客
导语：申通快递是行业外最新的品牌网点政策，其思路是先看看其他品牌快递的政策，以及如何找到适合市场竞争的切入点，然后再进行网点政策设计激励、 加入市场竞争后，根本原因很简单，总部没有太大的释放空间，由于网点等米下锅的习惯，导致没有量来支撑，总部为适应、降低成本，实际上是总部的做法制约了网点 想法。
申通很多网点都是市场同行来提价的，网点这样理解公司是可以理解的，但如果把网点放大到整个网络来理解，A品牌快递网点日均4000万单，B品牌日均3000万单B品牌快递员日均4000万单，那么以全网日均4000万单，A品牌快递员日均3000万单，B品牌快递员日均3000万单，你怎么会说没有比这更好的政策了，对应的叫网点 平摊到每天是500万单 应该是万单，也就是说，只有货量相同，平摊的运输成本才会相同，反之，平摊成本每天1000万单的差距叠加在政策上才会发现是亏损的，总公司下的政策如何？
点评：总公司下的政策指标本身就是为了拉平整个网络的成本，网络公司如何执着于追求每件必赚，那么整个网络的政策设计空间就会进一步缩小，市场竞争也会进一步紧张 每个网络公司都必须是本地网络的主要竞争者，才能拉平业务指数，既因为业务量产生的成本叠加导致网络压缩无法拉平。既然不能完成拉平，存量业务的利润就必须承担整个网点的叠加成本，所有网点无一例外，其实想象中网点很有钱，现实中总公司很光杆。
二：网点分层竞争上线
导语：快递行业一直处于 “佣金和快递费 “的竞争中，这种竞争趋于白热化，从整个快递行业借力降低成本的竞争来看，任何一个快递品牌都进入了网点保护，以前国家总部通过政策调整行业竞争机制 而现在是整个品牌参与价格竞争市场竞争的整合。.
事实上，从2016年快递行业项目的变化可以看出，快递品牌的主要市场分层竞争方向是 “市场部、云仓、园区 “等项目，主要目标仍然是保障网点利润和管理健康，而运输成本的平移仍然是总部 正在筹划完成。从目前来看，中通快递的实施非常成功。在中转布局、网络完善度和客户应用方面，莱姆快递的实施都非常成功。
问题是品牌快递市场分层竞争也已经到了天花板，因为在品牌快递项目竞争中，日均发货量超过1000单的客户被四舍五入，剩下的就是日均发货量不足1000单的市场分层竞争。
为什么我们可以看到申通快递的一单到双十一单量猛增，中通快递在市场分层竞争的项目中胜出。
点评：申通快递其实面临着战略选择、品牌选择项目分层竞争的问题，或者说是业务分层竞争的问题，原因在于菜鸟裹裹的收入一直在影响申通快递门店的正常经营，是一个遥不可及的决策项、 从公司生存网点的可选环境来看没有问题，但过早依赖项目分层竞争会导致整个网点业务分层竞争的失败，实际上是以总公司派送为主，导致整体件量过小、 申通快递必须加快直营网点和窗口网点的常态政策步伐，因为这会导致网点成本压力剧增，否则新加入的包裹所产生的效应将不足以均衡网点成本 不足以均衡，网点企业在商业竞争中就找不到切入点。
第三：网点应从管理学习转向业务学习
语录：从快递行业来看，如果快递品牌网点的整体件数从日均2500万件变成日均1800万件，最快的降本增效就是在人员的均衡化上与件量相匹配，否则，多出来的人员就会成为库存成本、 申通快递网点在件数总量减少后，申通快递网点的降本增效进程也在加快，而这也是申通快递网点老板在管理上的一贯思路。
申通快递网点20%的老板甩手掌柜，其余30%的网点老板看管理者形成的数据，却不懂电脑和系统，可以说有管理思想，没有系统实用的业务知识，申通 快递奥特莱斯40%的公司管理人员不懂电脑，从公司副总到经理级别，都是助理+文员，这不仅增加了管理成本，也是业务技能的时机。市场意识和纵向定位。
点评：申通快递市场分层竞争面临的最大问题是人力资源的分层，从传统业务、网上业务、窗口业务等分层来看，网点公司需要掌握传统客户信息的经理型，而不是单一的 “放价 “型 管理员，而不是从一个系统到一个垂直管理员的业务型市场，原因很简单。原因很简单，不实行奥特莱斯市场分层管理的企业管理者只会把企业拖入一种利润空间平移失衡的状态，简单地说，传统企业赚了，还是菜鸟包赔，还是客户赢应用 、、、、 无人平从的市场体系、 大网络的形成，洞越大，圈子就越大，越大越好找。
结论：申通快递总部在层级顶端的定位非常清晰，在市场竞争中，传统业务与菜鸟裹裹不分伯仲，但整个网点的总量太低，以及三四线城市错位经营项目的成本压平 单个网点的压力，产生同时上升的单个网点压力，而新秀包邮的利润，补充不开展网点，网络公司面临 “分层经营”。”市场竞争环境下，2020年整个快递行业进入 “闪电战 “环境，申通快递网点变革的实践一定大于设想。
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